人力资源管理师（二级）绩效管理复习内容（我本人精心整理，与大家共享） [复制链接]

绩效管理
一、绩效管理的概念
（一）绩效的定义：绩效是指企业员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果以及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为及其做出成就和贡献。绩效包括两方面的含义：一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。（员工工作的业绩、能力、工作态度，潜能的表现）
（二）绩效管理的定义：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程，持续动态的沟通。
（三）绩效管理的内容：1、业绩考评。 2、能力考评 3、态度考评 4、潜能考评。
（四）绩效管理与绩效考评的区别：
内容 绩效管理 绩效考评
1、两个过程的人性观不同（对待员工的态度） “以人为本”的人性理念，人是资源 “人之初，性本懒”人性观，人是工具
2、两个过程的作用不同 引导全体员工，企业整体目标 对个人工作绩效的考评
3、实施过程所涵盖的内容不同 管理的全过程，是一个系统 局部环节，事后评价。
4、两个过程输出结果使用的主要目的不同 员工培训与发展的绩效改进计划，制定个人发展计划。 薪酬的调整与分配
5、两个过程的侧重点不同 侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通发展。 侧重考评过程的执行和考评结果的判断，命令方式。强调奖惩。
6、两个过程的参与方式不同 员工亲自参与绩效管理各个过程，双向协商。 管理层或人力资源部门制定，单向推行。
7、两个过程达到的效果不同（员工感觉） 目的改进计划和员工职业生涯规划，得到员工的有效信息，真正达到提高和改进绩效的目的。宽松、欢迎。 得到员工工作效果的结论来奖惩，会引起员工紧张、反感，无法客观地反映真实情况。
8、实施理念不同 服务的理念 控制的理念
（五）绩效管理系统：1、绩效计划 2、绩效实施与管理 3、绩效考评 4、绩效反馈
（六）绩效的性质（特点）：1、多因性 2、多维性 3、动态性
（七）绩效管理的目的：1、实现组织的战略目标。 2、为人力资源决策提供依据。 3、开发员工。



二、绩效管理的组织实施
（一）绩效管理实施中存在的问题：
1、绩效考评体系设计的非科学性。(考评目的不明确、主观性强、体系缺乏严肃性。)
2、绩效考评基准标准模糊化。（标准模糊、欠缺、没量化，布全面的，非客观公正评价）
3、绩效考评角度单一。（单一的上级考评下级，主观意识、偏见）
4、绩效考评体系理解的发散性。（考评缺少沟通，员工产生各种曲解和敌意）
5、考评过程形式化。(考评作为装饰，不讲究实际效果)
6、考评结果无反馈。(考评者不愿意公布考评结果，暗箱操作；考评者无意识和无能力反馈)
7、考评资源的浪费。（考评资源没有应用）
8、考评者态度的极端化。(过分宽容和过分严厉)
9、考评的方法选择不当。（无意识无能力去适当地选择、组合运用考评方法）
10、考评者心理上和行为上的错误。（光环效应、隐含人格假设、近因性错误）

（二）有效实施绩效管理
1、绩效计划：（确定5~7个目标）
2、制定绩效计划的程序：（准备必要的信息 确定绩效计划沟通方式 进行绩效沟通 确认绩 效计划）
3、绩效的实施与管理：
4、持续的绩效沟通：（沟通方式：正式沟通方式、非正式沟通方式）
5、绩效信息的收集：（信息收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法、、关键事件）
6、绩效考评系统的持续改进：（提高员工满意度，提高考评的公平性）
（1）有效考评系统有6个主要特点。
（2）可接受性（程序公平、人际公平、结果公平）
7、制定和实施绩效管理系统的建议：
（1）制定前的分析。
（2）绩效管理系统的设计
8、绩效管理系统的实施：
9、对绩效管理系统的考评：

三、绩效考评方法
（一）比较法：（行为导向型主观考评方法）
1、直接排列法：（将员工按从好到坏进行排列）
2、间隔排列法：（表现最好的员工排在首位，最差的员工排在榜尾，然后再从剩下的员工当中选择好的排在榜首之下，最差的排在榜尾之上，以此类推.）
3、配对比较法：（员工之间一一配比，分别比较，好的记“+”，给另一员工记“-”，以此对员工作出评价--------谁的“+”个数多，排成名次。）
4、人物比较法：（在考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评）
5、强制分配法：（根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分成等级）
（二）量表法：（行为导向型客观考评方法）
1、特征评核表：（统一的评价表，评核表内容不因工作而已，考评项目为员工应有的特征。）
2、行为评核表：（ 1）行为定向（锚定）评核表；2）关键事件技术法：工作分析、进行面谈。）
（三）关键绩效指标：
关键绩效指标的含义（KPI考评）：是一种目标式量化管理指标，建立明确的，切实可行的KPI体系，使做好绩效管理的关键）
绩效指标：指与目标和工作内容相关联的要项，确定5~7个目标
指标构成：名称 定义 标志（优良中差） 标度（界限）
指标的重要性：1、行为导向2、考评依据 3、组织文化
定量和定性指标的区别：定量：以客观判断标准作为评价依据。
定性：以主观判断标准作为评价依据。
2、编制关键绩效指标的流程：（罗列指标、筛选指标、设置权重、、修改确认）
罗列指标： （1）价值树分解得到的指标。（2）工作中常规指标。（3）短期重点指标。（4）集体指标。（5）流动中指标。（6）防范性指标.
筛选指标（SMART原则）：S---具体性原则；M---可测量性原则；A---可实现性原则；R---现实性原则；T---时效性原则；（指标应控制在5~10个）
设置指标权重的方法：专家判定法；排序法；权责因子判断法。
3、设定关键绩效指标时注意的问题：
1）将工作活动与工作结果混淆。
2）工作的产出项目过多。
3）绩效指标无法被证明和考评。
4）考评指标不够全面。
5）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。
（四）360度绩效考评法：
1、360度绩效考评法的基本程序：1）上级考评 2）自我考评 3）下属考评 4）同事考评 5）小组考评 6）客户考评
2、基于互联网的360度绩效考评优点：1)辅助工作变得简便、快捷。2）评分人员的工作量大大降低。3）评分结果的准确性得到进一步提高。4）有效地促进员工行为的改进。5）成本大大降低。
（五）平衡记分卡
1、平衡记分卡的基本内容：把企业及其各部门的任务和决策转化为多样的相互关联的目标，
然后把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要有财务、客户、内部经营过程及学
习和成长4个相互联系的方面组成。
财务方面：常用的财务绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值。
客户方面：把为客户服务的承诺转化为具体的考评指标，客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力以及市场份额。
内部经营过程方面：创新能力（新产品开发所用时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力）、经营能力（时间、成本和质量）；售后服务能力（产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等）
学习和成长方面：员工的满意度、员工的稳定性、员工的创新性。
平衡记分卡的工作流程：
明确目标和战略，设计初步的指标评价体系。
与企业相关各方面进行沟通和联系。
确定各项评价指标。
指标评价体系的实施与控制。
平衡记分卡与绩效管理的关系：
根据平衡记分卡，制定绩效计划。
在实施平衡记分卡的过程中，进行动态、持续的绩效沟通。
将战略评价与绩效考评相结合。
战略反馈于绩效诊断相结合。
对战略进行修正，对绩效进行再计划。
4、采用平衡记分卡应注意的问题.。
1）建立平衡记分卡要了解其应用的必要条件。（企业有民主管理风格较高的成本管理水平）
2）建立平衡记分卡体系要符合企业实际。（自身特色、符合企业实际的）
3）要理顺平衡记分卡指标体系之间的关系。（4方面有因果关系、相互有驱动的关系）
4）平衡记分卡的执行要与奖励制度结合（记分卡为员工的奖励与惩罚提供依据；企业的激励制度又会使平衡记分卡绩效考评变得更有意义）
（六）目标管理法：是领导者和下属之间双向互动的过程。是员工和主管共同协商指定
个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们竟尽可能一致。
目标管理法的基本步骤：1）战略目标设定 2）组织规划目标 3）实施控制

四、绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则
（一）绩效考评中的误差
（1）对比效应误差。（2）首因效应误差。（3）晕轮效应误差。（4）与我相似误差。（5）中
间趋向误差。（6）过分宽容误差。（7）过分苛刻误差。（8）归因误差。（9）工作性质影响误
差。（10）企业情况影响误差。（11）技术性困难
（二）纠正考评误差的培训
（三）考评结果的误差调整
1、误差产生的原因：
（1）考评者能力、水平、经验的差异。
（2）考评方法本身产生的误差。
（3）信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。
2、误差的调整：
（1）考评者“宽”和“严”的调整。（标准得分法：以个人的得分和母体均值的误差；两两比较法：一一比较。
（2）部门间的调整。（在生产性工作、技术性工作和事物性工作之间调整；不同部门等级差异的调整。
3、减少绩效考评误差的措施：
（1）对工作中每一个方面进行评价。
（2）考评重点放在被考评者的工作上。
（3）考评表不要使用概念界定不清的措辞。
（4）一个考评者不要一次考评过多的员工。
4、选择考评方法的原则：
(1) 适应性原则（选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评办法；适应所使用的对象.
（2）成本最优原则（考评的精细化程度越高，考评的成本就越高）
（3）考评方法的高信度和高效度原则（信度指得分的可信程度；效度指考评的有效性）
（4）易于操作原则和精度原则（精度指详细程度，但并不是越精细，考评就越恰当）
（5）制度保障原则（考评者对待考评的态度要有制度上的保障）

五、绩效考评结果与应用
（一）制定绩效改进计划
1、绩效改进的四个要点：（1）意愿（2）知识与技术（3）气氛（4）奖励
2、绩效改进计划的内容：（实质是个人发展计划）
（1）有待发展的项目（指工作能力、方法、习惯等方面有待提高）
（2）发展这些项目的原因（员工能力的薄弱点，迫切需要改进的地方）
（3）目前的水平和期望达到的水平（明确清晰目标）
（4）发展这些项目的方式（培训、自我学习、他人帮助）
（5）设定达到目标的期限（一步步推进员工的发展）
3、制定绩效改进计划的程序：
（1）员工与主管进行绩效考评沟通。
（2）分析差距的原因。
（3）目前的能力、方法、工作习惯有待改进的地方。
（4）制定具体行动方案。
（5）个人发展所需资源，指出哪些需要主管的帮助才能获得。
4、绩效考评结果与薪酬的关系：
（1）薪酬和企业整体效益的好坏密切联系。
（2）薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大。
（3）一切以绩效为导向。

谢谢前辈！偶刚报名，准备参加8月份的考试

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朋友，你在哪里报的班啊，可否分享下上课的资料啊！甚是感谢！

请问参加8月份考试自行报名该怎么报呢？在哪里可以报？可否提供报名点的联系电话，谢谢！

我是参加培训班培训的，所以由培训班统一报名考试的。

我在茂名路那里的培训班（老干部活动室），需要什么资料呢？因为每个培训班讲课的内容和复习资料不同，可能提供给你也没用吧 。

你是几月 份考啊，考试基本都要考老师压的题,我想参看下老师压的题,好有针对的学习,你们那培训班多少钱啊,可否告知,谢谢!

我是去年9月份考的，培训费3000元，考务费700元。正好是新旧教材交替的时候，所以特别的紧张，老师都没把握，我们复习更累，新老书都看。通过考试，我感到不管新书还是老书，基本的概念不变的，所以掌握好每个章节的关键东西，用不着怕的。但需要下点功夫看书的。
老师复习的案例题，要掌握它的解题的思路和方法，不需要去背，要理解，因为考试不可能有相同的题目，只是相近或相关的内容。
面试考我感到还是比较难的，因为说跟写完全不同，应变能力很需要，还需要一定的经验，知识要全，它会涉及到每个模块，每个模块的要领必须掌握，需要看书和整理。我上面的复习资料是我看书后整理出来的，考试不会超出这些内容，自己做了一遍脑子会清楚点，整个章节的内容有个系统的了解。
我胡说了许多，不一定准确，作参考，有问题和我联系，我能帮忙的我会尽力。

请问,知不知道上海明君人才培训中心的二级培训好不好啊?